履职津贴设计之工作分析法

工作分析，就是用一些专业的方法，搜集员工的工作信息，分析他们的工作内容，帮助我们了解，他们上班到底在干些什么工作，干到什么程度，难度大不大，需要什么帮助，需要哪些权利，需要达到什么标准，并且在何时可以完成，我们如何验收，等等。

常见的方法主要有3个：

第一是工作访谈法

也就是和员工坐下来，面对面地谈一谈工作情况。

访谈时，需要问四类问题：

第一类问题，是情形，让员工描述工作时的场景，讲清楚他遇到的主要情形是什么？

第二类问题，是任务，让员工讲清楚，他的主要任务是什么？次要任务是什么？非常规工作是什么？

第三类问题，是行动，让员工讲清楚，他在完成工作时要做些什么？主要流程是什么？

第四类问题，是结果，也就是员工取得的业绩、结果和指标。

从这4个方面，我们可以建立起对员工的工作内容的一个基本认知，帮助我们了解员工到底在工作中做了哪些事情，产生了什么结果，创造了什么价值。

第二种方法是写实分析

它是通过对工作的日常记录，进行分析和整理，从而得出工作的各项信息，帮助我们了解工作具体内容。

常用的写实分析法有两种：

第一种方法，工作日志法，通过员工自己的工作日志来进行分析。这种方法，由于是日常记录，所以对工作内容的记录，

非常完善，真实，准确，但是它需要日复一日的工作积累，以及企业完善的管理制度和资料储存系统，否则在进行工作分析时，难度会很大。

第二种方法，主管分析法，就是让上级主管对下级的工作进行描述和评价，从主管那里，了解员工的工作情况和日常完成情况。

这种方法比较简单，而且站在主管的视角去看待员工的日常工作，视角更大，更利于公司的工作分析，但是这种方法主观性很强，要想办法避免主管人员的认知偏差、态度分歧以及个人判断误差等问题，最好的做法，就是在分析之前，对主管人员进行系统性地培训。

第三种方法，关键事件法，关键事件法，它的重点，就在“关键”二字，要求抓住对工作来说，影响重大、非同一般的事件、行为或动作，进行描述。

这些“关键”举动，可能是导致工作迈向成功的因素，也可能是走向失败的引线；

可能是让工作变得积极的，也可能是让工作走向消极的。

无论何种，只要是对工作来说影响重大的，都是关键事件法需要整理和分析的内容。

这种方法，通常建立在员工对工作的自我描述、上级主观的描述和分析、日常的工作观察和面对面访谈所获取的基本信息之上，并在此基础上，寻找到关键性事件，从而对员工的工作、能力和绩效结果进行分析。

这种方法，将分析的重点放在可观察、可测量、可评估的事件和行为上，

因此在形成履职内容时，可以提供良好的依据和凭证，避免企业与员工的分歧。

不过，关键事件法往往建立在观察法、访谈法、写实分析法等基础之上。

因此，程序更为复杂，耗费的时间和成本也更多。

对企业来说，无疑加重了负担,

但是，从实际效果来说，这种方法的成效，往往也是显而易见的。