瀚霆研习会

时代在前进，环境在变化，商业方法、营销套路都发生了天翻地复的改变，但是，其底层的逻辑仍然如一。只要紧紧把握住这一底层逻辑（SB7），你的产品、你的品牌就仍然矗立在消费者的心智之上，企业的发展就水到渠成了。

企业经营不是靠一个人、两个人，而是靠一群人，人才是企业发展的决定性因素。作为一个老板，最重要的不是你懂业务，而是懂人，善于看人、善于用人，让企业享受人才带来的红利。

无绩效、不企业。一个企业生存和发展的核心命题就是：不断创造卓越绩效。不关注绩效的企业，注定是徒劳的经营。
为了推动团队达成绩效，一个经营管理者最核心的能力就是绩效沟通，让其达成你想要的结果，去你想去的方向。

没有一成不变的方法，也没有一成不变的套路，更没有一条道走到底的成功之路。任何时候的成功，都需要及时地顺应时代发展的趋势，打破过去的路径依赖，持续创新。这就要求一个经营管理者必须要具有批判性思维，持续地对复盘过去，推演未来。

商业行为分为两端：一端为产品，一端为客户；这其中的连接就需要依靠企业所进行的营销。对一个企业来说，营销的唯一目的就是把产品卖给客户，这就需要持续的制造声量，让消费者看到你、认识你、了解你、信任你，然后购买你的产品，爱上你的产品，复购你的产品，并且主动传播你。

一个人的成长不是来自于经历了多少，因为经历本身没有价值，经验才有价值，经验才是推动人成长的原动力，而经验则是来自于对经历的复盘。但同时，过去的经验不代表未来也能成功，未来会发生什么，没有人知道，因此对于不确定的未来，必须要进行推演，方可在竞争中有一席之地。

疫情之下，前途迷雾重重，在这种不确定的形势下，要完成产品的销售，达成企业的目标，就不得不面对在逆势下营销这一话题。

有目标，没有绩效管理，目标必败！有绩效，没有薪酬策略，绩效必败！从企业战略到目标管理，目标必达的秘密就在绩效和薪酬之上。

目标，上承公司战略，下接绩效考核。目标管理是贯彻企业战略的关键承载，关乎企业的未来；同时，目标管理执行的优劣，将直接关系到绩效的实现与否。作为企业目标的关键一环，必须重视。

一个全新的时代——社交时代已经来临！决定产品营销效果的核心要素已经并非营销本身，而是产品与营销深度融合所构成的统一系统。未来，产品和社交将密不可分。

2020年初，疫情开局，危机打破宁静，但危机越大，机会越大，疫情之下，带来了新的商业机会和可能。同时，经历了疫情，加上疫情常态化之后，消费者行为、心智都发生了巨变，企业的竞争重点必将在营销端上大展身手，谁能赢得新疫情时代的营销声量，谁将是新的“主角”。

薪酬有四种模式组合，“薪+酬”、“薪-酬”、“薪x酬”、“薪÷酬”，最好的模式是“薪x酬”。一般来说，一套理想的薪酬应该要实现上联战略、下接策略，对内公平、对外吸引；远要发展、近要激励；动可挑战、静有保障这“八字方针”。

薪酬是动力，文化是活力。薪酬是企业管理中最核心的一件事，发好钱，用好人，企业才能做好事，有效益。

怎样才是一个团队？只有具备了战斗力、执行力、连接力、心智力的团队，才能称得上是一个真正的团队，否则只可能是一个团伙。

企业由人组成，没有人就没有一切。所以，要想企业发展得好，就必须了解人性。但问题来了，顺从人性一时得利，长远却可能并不会得到好结果，反人性则可能短期，可长远有利。事实上，顺从人性和反人性并没有对错之分，只是你要知道如何选择使用。

企业的经营管理不仅要有高屋建瓴的“道”，还要有落地可执行的“术”，“道”和“术”相辅相成，是经营路上不可或缺的关键元素。

你不爱财，财不爱你！你不理富，富不理你！财务是每个人都可以拥有的，不是你没有，而是你还没发现。

什么是执行力？执行力就是贯彻战略意图，有效利用资源，保质保量达成预定目标的能力。一个团队怎么样才算是有执行力？首先要“会听”，其次要“会说”，然后是“会想”，最后是“会做”，如果达不成这几点，那就称不上是一个富有执行力的团队。

产品好，不等于卖得好，要卖得好，营销必不可少。营销力，是关乎每一个企业生死攸关的话题，是每个企业不得不面对的问题，做好了营销，就有了未来。

一个企业，如果没有愿景使命，就是无源之水，无根之木，最终就是镜花水月一场空。一个有愿景使命驱动的组织，一个由愿景使命驱动的团队，其迸发出的能量将超出你的想象！

一个经营管理者，要时刻都保持一种意识，任何一个点是否可以转化为商业内容，要如何转化？并把这种状态保持在工作中和生活中。

两年时间，将涟影从450万做到1个亿，20多倍的商业奇迹，其源头就来自于一个小小的点——“客户画像”。通过客户画像，找到市场入口于客户痛点，重新定义你的产品，打造一招制胜的战略单品。

任何一个企业都是由生命周期的，当面临发展瓶颈时，就很考验企业的转型能力。众所周知的是，转型和创业是类似的，但二者最大的区别就在于转型是痛苦的，是被逼的，而创业是快乐的，充满着梦想和激情。

时间不断推移，新零售已经时代到来。本质上，新零售是科技推动的一场革命，是一场更加个性化的革命，其重点不在于线上线下，而在于对原有资源的重新优化组合。

对于一个企业来说，产品是最大的战略、最大的品牌、最大的营销、最大的未来。在环境发生剧烈变化的当下，需要密切与环境互动，打出真正的战略单品。

对于一个企业来说，组织架构设计搞好了，并不能保证绩效很好；但要是组织架构设计搞差了，企业的业绩肯定好不了。一个高效的组织架构，需要明确两条线，就是权利线和责任线，权利和责任要对等，有多大的权利就要扛多大的责任，反之，负多大的责任就需要多大的权利。

社交电商有两个概念，一个是关系，一个是场景。人的生活就是一个场景，而通过把粉丝整合在一起则形成了关系，关系+场景就是是最好的销售方式。

愿景和使命就是把你内在的那股力量提炼出来，影响更多人，和你一起奔赴这个终点。当一个富有使命感时，你的言行将更有感染力、影响力、吸引力，令追随你的人有更强烈的归属感、成就感，甚至为了这个人和这一愿景使命拼尽一切。

产品是企业最大的战略，关乎企业的生存和发展，因此，为了卖好产品，必须进行产品定义。所谓产品定义，不是对“产品“本身进行定义，而是对企业的定义（定位），对战略的定义（方向），对商业模式的定义（盈利）。

当一个企业面临发展瓶颈时，特别是对一些制造业企业来说，由于收入渠道单一、重资产运用、核心竞争力弱等原因，时常面临商业模式变革，即转型难题。一般来说，企业转型有几个核心关键内容：第一，把费用部门变为收益部门；第二，把业务市场化，变成创收公司；第三，上游资源整合；第四，下游资源整合。

任何一个商业模式，其最重要的最核心的两个字就是价值，一个完整的商业模式应该是从定义价值开始，继而创造价值，传递价值，最后实现价值收尾。这样的一套完整商业模式也就成为了一个企业最关键的制胜法宝。通常，商业模式有五大模块：第一，原点，即价值主张；第二，起点，即商业定位；第三，载体，即产品模式；第四，利润，即盈利模式；第五，结构，即交易系统。

在股权机制设计之初，必须要明确其原因和目的，是要资本、还是资源，或是人才，这些是否能为企业带来利润？同时，股权机制设计的时候，需要考虑以下内容：第一，股权要是动态的，一定要设立进退机制；第二，股权需要和商业模式进行匹配；第三，股权是针对未来的，必须要有激励。

正常情况下，合伙人的存在是为了弱化风险，提升创造的可能性。在新时代下，合伙人并不不仅仅是找一双手、一个胆、一个脑，而是要看态度，并且看是否具备“职业经理人“的专业智慧和能力。

计划既是一种技术，也是一种管理艺术、激励艺术。作为一个经营管理者，要充分认识到，要什么就计划什么，计划什么就有什么；对于年度计划来说，必须是100%和企业战略相匹配的，是为了完成战略而存在。

一个企业家必须是一个IP。企业家如果能把IP运用好：对内，所有的文化建设、所有的凝聚力、所有的绩效、所有的方向感都出来了；而对外，客户的连接也可以轻松建立起来。