薪酬设计实际上是在设计“动机”

事实上，大多数企业的薪酬设计，跟企业和员工的潜在动机的关系是不紧密的，部分企业甚至是违背的。

 

出现这种情况，首先要归咎于企业薪酬理念上的问题，其次则是单一化薪酬带来的一系列问题。

 

大多数企业都不愿意承认自己的薪酬过于单一，尤其是部分中小企业，在他们的薪酬设计中，你会发现岗位薪酬、绩效薪酬，甚至是能力薪酬的身影，这是很不错的。

 

可问题是，它们之间的结合不够牢靠和稳固，各自占领一个山头，自成体系， 而无法统一于一套完善的体系和结构之下，形成统一的系统。

 

这样导致的一系列后果就是，企业的薪酬看似有模有样，体系庞大，可是实际作用的效果是有限的，甚至是不遂人愿的。

 

所以，本书系统性地提出“四维薪酬”薪资体系，就是希望企业可以借此对自身的薪酬有一个更全面的了解。

 

所谓四维薪酬，就是从岗位、能力、绩效和战略4个维度，对企业薪酬进行全面的设计，以适应企业对薪酬的多样化需求。

 

在四维薪酬中，岗位薪酬是起点，它是战略的最小承载单元，是员工完成工作的依托。没有岗位，企业的战略难以启动，经营难以开始，工作难以执行。所以，薪酬设计理当从岗位开始。

 

岗位薪酬是在衡量岗位价值基础上，对岗位设置的薪酬。因此，岗位薪酬往往从价值评估开始，通过一定的评估方法，构建企业的职级薪级体系，从而形成岗位薪酬。

 

在岗位薪酬基础上，避免薪酬单一化给企业带来的诸多问题，我们又增加了一个衡量项，那就是员工的能力。

 

能力，是员工完成工作的前提保障。能力优异的员工，往往能较好地完成上级下达的任务；而能力有限的员工，在工作中的表现往往也不尽人意。所以，作为薪酬设计的依据，无可厚非。

 

能力薪酬的设计，需要从能力评估开始。对员工能力的评估，需要企业构建能力素质模型，然后对薪级体系进行拓展，构建起薪档体系。

 

结合岗位薪酬和能力薪酬，形成“薪级+薪档”的双维度薪酬体系。

 

由岗位和能力所构成的这部分薪酬，被大多数企业视为“固定薪酬”。因为这部分薪酬浮动性小，相对比较稳定，一旦确定，短期内不会发生大幅的变化。

 

岗位薪酬回答了一个核心问题：企业到底需要什么样能力的员工来完成战略任务？能力薪酬回答了另一个核心问题：我的员工是否具备这样的能力？

 

可另一个问题摆在我们眼前：员工处于某个岗位，拥有某些能力，但是能否真正将能力转化为业绩，为企业创造价值了呢？

 

岗位薪酬和能力薪酬对这个问题束手无策。这就需要“绩效”来帮我们解决问题了。绩效，对员工表现和结果有着很好的衡量作用。

 

通过它，企业可以很好地判断，员工是否在按照岗位和能力的要求工作，是否满足我们的预期。

 

绩效薪酬是很多企业的“心头痛”，因为绩效薪酬往往需要一套完善的管理体系，需要实时、动态的管理，这无疑增加了它的难度。不过，它带来的价值也是显而易见，对于企业的帮助更是不言而喻。

 

对于企业中的大多数岗位来说，其薪酬主要由岗位、能力和绩效3个核心内容构成。不过，这样的薪酬设计较为常规，主要是应对一些常规人才和岗位。

 

但是，在处理特殊的战略性事件时，会显得不够灵活和缺乏针对性。所以在此基础上，我们还要引入战略薪酬，最终形成“岗位+能力+绩效+战略”的四维薪酬体系。

 

在这里面，岗位薪酬和能力薪酬，是基于岗位价值和员工个人能力形成的薪酬，通常属于入职者的必得部分，即“固定薪酬”；

 

绩效薪酬和战略薪酬，往往需要根据员工的实际表现和完成情况而定，具有很强的浮动性，所以被视为“浮动薪酬”。

 

由此，我们的四维薪酬被划分为“固定薪酬”和“浮动薪酬”两部分。这两部分的关系，是企业薪酬设计的重点之一。

 

一般来说，企业需要先确定固定薪酬，再根据固定薪酬，结合自身情况，设置对应的固浮比，从而得到浮动薪酬。

 

值得一提的是，由于战略薪酬是根据战略事件而定的，往往具有很强的独立性，需要单独列出，单独激励。

 

所以，大多数企业的浮动薪酬（即固浮比关系）往往针对的是绩效薪酬。

 

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想知道更多薪酬的硬核知识，

我建议你读一读我的《成也薪酬 败也薪酬》。