蜕变：一家中小企业的薪酬变革的遭遇

几年前，有家中小企业给我留下了深刻的印象。

这是一家位于珠江三角洲地区的饰品公司，主要设计研发和生产制造工艺饰品。在我的专家团队接手之前，这家公司的薪酬改革，可谓充满坎坷。

这家公司，靠着极具创意设计和生产制造工艺饰品的优势，从为国际著名品牌进行ODM（即代为设计生产加工）和OEM（即代工生产）起家， 90年代在珠江三角洲地区悄然成长起来。

迈入千禧年之后，成功转型为OBM即自主品牌制造商企业。

眼看着企业做大做强，问题却出现了。

早年间，也就是OEM和ODM时期，这家企业还是处于创业阶段的小公司，管理起来并不算难事儿。老板一手抓、一人管，从设计研发，到生产制造，倒也得心应手。这是很典型的“股东价值形态”。

在这种价值形态下，公司形成了一套“谈判薪酬”。也就是说，员工的薪酬，基本都是老板根据市场情况而定。老板说给多少，就给多少。

 

这样的薪酬模式下，员工的工资，很大程度上取决于老板的态度。

只要和老板关系好，涨工资就是小事儿一桩；要是和老板关系差，老板看你不顺眼，那可就涨薪无望了。

渐渐地，企业规模越来越大，部门越来越多，员工人数已经远远超出了老板的视线范围。

老板已经无法对每个员工都了如指掌，员工心中开始慢慢形成一个共识，想要涨工资，想要发展好，就得和部门或团队老大处理好关系，和上司打好交道。

公司俨然变成了“江湖”，员工关注的焦点再也不是为企业贡献价值，而是人情世故讲上下级关系了。

职位行政级别的高低，也慢慢成了一个员工的“江湖地位”。“官本位”的问题日渐严重，员工们比的不是岗位的价值，而是职位行政级别的高低。

“谈判薪酬”逐渐变成“行政级别薪酬”，也就是谁的职位行政级别高，谁的工资也就高。职位行政级别上不去，自己本事再好也无济于事。

于是，大量员工把心思全都花在“怎么往上爬”上，对手上的“分内事”越来越不在意。

 

企业里所有人都在“抢官位”，甚至连从事技术研发的专业人员，也热衷于追求更高的“行政级别”，想着怎么提高自己的“官位”，而不是把心思放在创意设计和技术研发上；

一些在“官位”上没有建树的专业人员，感觉在公司前途无望，只能另谋高就，离开公司了，企业到头来为他人做了嫁衣。

如此一来，大批专业人才的流失，给公司造成了巨大的损失。

公司高层痛定思痛，开始反思：

当初，自己之所以能做大做强，靠的正是拉起这么一支专业的队伍，在工艺饰品领域形成了创意设计和技术研发优势。如果专业人员陆续出走。再这样下去，只怕自己的技术优势将荡然无存，企业很快就会衰落。

这下，老板可真的着急了，短时间内，一连请了两家顾问公司，帮助他们做人力资源优化。

第一家顾问公司担心大刀阔斧的改革会让公司出现“短期休克”。

于是，在薪酬设计时畏手畏脚，许多地方不敢下手，只在该企业原本的组织架构和薪酬体系上做了部分优化。

一段时间下来，公司仍然没办法摆脱“行政级别薪酬”，员工们观念里的“江湖地位”还是根深蒂固，难以消除。结果薪酬改革治标不治本，很快就失败了。

第二家顾问公司意识到“行政级别薪酬”阻碍了企业发展，想要借鉴阿里巴巴模式，将企业岗位分为P、M序列：P代表技术，M代表管理。

这样一来，公司就为员工的发展设计了两条道路：员工既可以向管理方向（M序列）发展，也就是俗称的“往上爬”；也可以向技术方向（P序列）发展，朝技术专家发展。

这样一套模式，理论上来说确实很不错，可以解决该企业的顽疾。但是理想很丰满，现实很骨感。实践证明，它非但没能起到效果，反而衍生出更多问题：

首先，这样一套大刀阔斧的改革方案，极大地冲击了企业原本的行政体系，让企业出现了大量不良反应，企业内部也产生了巨大的波动。

其次，这套“舶来品”无法真正引起员工们的兴趣。他们对“P、M序列”缺乏共鸣，完全“不感冒”，仍旧醉心于“快速升官”，对技术提升没多大热情。

即便有一些员工将重心放在“技术”上，也只是在“职称”级别上做文章，想着如何把自己的职称级别搞上去，并没有将重心放在创意设计和技术研发的改进上。

到头来，所谓的“P序列”也不过是员工“往上爬”的变相通道而已，失去了该有的价值。

两次薪酬改革，非但没有解决企业的人才流失、队伍素质下降的问题，反而冲击了行政体系，让企业文化也跟着变了味儿。这不仅让老板很受挫，也让公司很受伤。

 

后来，这位老板找到我，让我帮他想想办法。

说真的，一开始我对这家企业也不抱多大的希望，毕竟前两次薪酬改革的失利，已经对企业产生了不可逆的副作用。

这就好比，一个常年吃药的人，他的身体已经对药物产生了抗体。这时候，普通的药物已经很难奏效。无形之中给看病的医生提出了更高的要求，也增加了医治的难度。

这家企业，显然就是这种情况。

对他来说，常规药物是无效的，需要一味“猛药”，才能让这家企业真正健康起来。既然是猛药，就一定要对症下药，开在病根儿上。

可是，这家企业的病根在哪儿呢？

在做了一系列调查之后，我得出结论：这家企业的病根就在员工的思想上，在企业的文化上。

于是，我带领团队，深入到这家公司内部，详细地了解企业发展至今20年的历程，特别是最近几年的发展情况，重新梳理了企业的愿景使命、发展战略、组织构架、岗位编制，提炼出企业二十年发展的文化基因，重塑企业文化内核，确定了“创新、奋斗和贡献”的企业价值核心。

针对企业薪酬与“行政级别”和“职称等级”挂钩的模式，我与老板商量，决定“刮骨疗毒”，彻底摒弃前两家顾问公司的“行政薪酬体系”和“P、M序列体系”；

 

确定了以“岗位价值贡献”作为衡量标准的薪酬理念，并对企业中各个岗位重新进行了岗位价值评估，明确了各个岗位的责任与价值，强调了岗位的重要性。

事实也证明，我们的决定是正确的。短短数月之内，通过梳理企业文化、进行岗位评估，利用薪酬的激励和引导，我们成功地让员工们从浮躁的企业氛围，逐渐回归到各自的岗位和工作之中。

如今，这家饰品企业已经从“薪酬阴影”中走出，重新确定了薪酬策略，建立了内外结合的一体化培训体系，启动了外部人才招聘计划，专业人才不断涌现，逐渐找回了自己的核心竞争力。

员工们也少了一点“江湖儿女”的人情世故，多了一点职场人员的岗位意识和责任奉献。

2022新作《成也薪酬，败也薪酬》发布

以上内容摘自我的新书《成也薪酬，败也薪酬》，书内有岗位薪酬评估和设计方法论的详细解读和对应案例，欢迎阅读。

文：转载公众号“瀚霆方法论”