​

 

▶ 认识你自己 找到定位

先来看原文，孙子说，“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”

意思就是，以前真正善于打仗的人，都是先让自己立于不败之地，然后等待战胜敌人的机会。立于不败之地，靠的是自己，而能够战胜敌人，是因为对方给机会了。

这是什么意思呢？

就是说，不是因为你厉害，把敌人打败了，而是敌人给机会了，你才能打败他。

说白了，就是苏格拉底的那句名言：认识你自己。你要对自己的实力，有充分的认知，不是什么时候都能打赢的，如果明知道打不过，还去主动进攻，这种人的自我认识就不够。

就像我们今天做企业，明明知道在这个领域，有一个或者几个龙头老大，已经做的非常成熟，你还上去硬刚，那不就是找死吗？

所以说，先要保证自己能够不败，对自己有一个清晰的定位。

而且，哪怕你明面实力比对手强，也不是说强行去拼，就一定能获胜的。

比如说官渡之战中，袁绍对自己的定位就很有问题，明明坐拥十万大军，而曹操只有一万余人，实力差距悬殊。但是骄傲轻敌，完全没有意识到危险的存在，白白被曹操烧掉粮草，最后被抄后路，大败而归。

这就是典型的，对自己的认识不够，定位不清。

 

孙子接着又说，“故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。”打仗很厉害的人，能够做到己方不被战胜，但不能做到一定战胜敌人。就像刚刚说的，打败对手不是因为你强，而是对手自己给机会。

比如说现在的腾讯，在社交领域，毫无疑问是中国的第一。但是，在这些年当中，也出现过不少的社交APP，想去挑战腾讯的地位，但基本都是昙花一现，还没火起来就消失了，活下来的也是极其小众；哪怕是阿里巴巴，在支付宝、钉钉上不断加大投入，想要把社交领域做起来，但到现在为止，也没有太撼动腾讯的“一哥”地位。

换句话说，如果腾讯自己不犯一些低级失误，不自己作死，持续地优化用户体验，别人想战胜他，几乎是不太可能的。

就像孙子得出的结论，“胜可知，而不可为”，取胜不能强求。

其实，整个看下来，孙子的这些理念，其实就讲了一件事，认清自己，清晰自己的定位。一方面，先把自己做到不败，再来谈战胜敌人；另一方面，胜利不能强求，对手失误给机会，你才有赢的机会。

 

▶ 如何清晰自己的定位

那问题就来了，企业要怎么来定位呢？

要选择什么样的定位策略呢？

首先，必须得提一下，这个定位并不是要你对企业、对产品做什么事情，而是说让你的企业和产品，在消费者的脑海里，确定一个合适的位置。简单一点来说，就是当你问消费者，这是一家什么企业的时候，消费者可以很轻松、很准确的回答出来，这就是定位清晰的表现。

就像人们普遍认为，空调要选格力造，冰箱选海尔牌，饮料就喝可口可乐，这已经形成了一种固有认知，一想到某种产品，就觉得应该要买这个品牌。

 

这就是一个成功的定位。

孙子说，“不可胜者，守也；可胜者，攻也”，敌人没有失误，这时就应该先做好防守，养精蓄锐，等待时机；当出现了战胜敌人的机会时，就应该主动发起进攻。

根据这一点，我提炼了定位的两大策略：

第一，跟随定位策略，也就是防守。当你的实力不足时，就跟着行业老大来走，先保证自己能够活下去，慢慢积蓄力量；

第二，对抗定位策略，也就是进攻。当你发展起来了，实力足够强，就可以主动进攻，甚至和对方“对着干”，抢占市场份额。

 

▶ 蒙牛跟随定位策略

1999年，刚成立的蒙牛还非常的弱小，只有区区几百万启动资金；而当时的伊利，却已经是内蒙乳制品的第一品牌，市场公认的。

所以在当时来说，蒙牛肯定是没有办法直接干掉伊利，做成第一的。

于是，蒙牛巧妙地运用了跟随定位策略，进行了防守。怎么做的呢？就是说，既然行业已经有老大了，那我跟着你混，做个老二吧。

因为在当时，内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知；可是，第二品牌是谁？没人知道，也没人关注。

所以，蒙牛推出了一系列的措施。

一方面，在营销上，他们的广告牌子上，写的是“做内蒙古第二品牌”，在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，像伊利学习”的字样。不仅没有攻击伊利，还帮伊利宣传，但无形中就把蒙牛的地位拔高了。

另一方面，在产品上，蒙牛也对伊利，给出了足够的尊重。在所有的产品上，都比伊利的包装要差一等，比如说，伊利的高端产品用的是A包装，普通产品用的是B包装，那我蒙牛的高端产品就用B包装，普通产品就用再差一等的包装。给大众的感觉就是，蒙牛是伊利的“小弟”。

此外，在市场上也是这样，伊利的主战场在一线城市，蒙牛就从二、三线城市做起，总之，绝对不和老大哥对着干，我甘愿做老二。

在这样的定位策略之下，蒙牛和伊利几乎绑在了一起，发展迅速。仅仅用了3年时间，销额就冲到了20亿，从一家名不见经传的初创企业，做到了全国第四。

 

▶ 蒙牛对抗定位策略

当力量积蓄到一定程度时，蒙牛开始调整策略，变防守为进攻，采取了对抗定位策略。

尤其是在营销上，再也没有了“做第二品牌”的口号，而是强调做自己。

2003年3月，伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个，在央视大量投放字幕广告；“非典”疫情爆发之后，蒙牛成为第一个捐款捐物的企业，并且1200多万元的数额，也是最大的一个；和“神州五号”进行商业合作，打出了“蒙牛牛奶，强壮中国人”，“蒙牛牛奶，航天员专用牛奶”的口号。

这一系列的营销，都在向消费者证明，蒙牛要当中国乳业第一品牌的决心，要当行业老大。

在营销的助力之下，到2005年，蒙牛的年销售额，已经突破100亿元大关，同时，在液态奶和冰淇淋两项产品中，销售排名超过伊利，位列全国第一。

 

所以你可以看到，在蒙牛的发展过程中，一开始，以伊利“追随者”的身份进入市场，绝对不和老大哥抢市场，只做第二，这是防守姿态下的手段；

而强大之后，找到机会，主动在营销端发力，摆脱伊利的阴影，开始和伊利对抗，争做行业第一。

从防守到进攻，从跟随到对抗，蒙牛很好的贯彻了“不可胜者，守也；可胜者，攻也”这一思想，对此，我用了一句话，进行了总结：跟随起步，对抗称王。

 

▶ 总结：胜可知，而不可为

本篇文章主要和你分享了，“胜可知，而不可为”这一理念，延伸到企业经营，就是要认识自己，对企业要有一个清晰的发展定位。蒙牛就是凭借这一条快速崛起的。

具体定位的策略主要有两种：

第一，不可胜者，守也，实力不够，就采取防守策略，可以尝试跟随定位策略；

第二，可胜者，攻也，当你的实力积蓄充足之后，有机会了，可以选择进攻型的对抗定位策略。

对于你的企业，是否有足够清晰的定位呢？你认为在现阶段，你的企业适合什么定位策略呢？欢迎留言。

 

 

扫描下方二维码了解《孙子兵法》中还有哪些经典的企业经营的智慧。