打仗很费钱，要有成本意识

先来看《孙子兵法》原文，在《作战篇》的开头，孙子直接讲述了战争的高昂成本。

他说，“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”

林林总总一大通，重点就在最后一句，日费千金，才能出动十万军队，总之就是说，打仗很花钱。

 

到底有多花钱呢呢？我给你举个例子，汉武帝时代，北击匈奴，开疆扩土，称得上是意气风发；但可能你不知道，意气风发的背后，不仅花掉了“文景之治”两代皇帝的所有积累，把富裕的国库彻底打空了，还加征了大量的税赋，让百姓苦不堪言。

终于在汉武帝的晚年，他做了检讨，下了一个《轮台罪己诏》，进行自我批评，不该这么花钱去打仗。你想啊，两代人的积累，还不够一代人花，所以“富不过三代”这句话，可能还真有点道理。

 

但从这事，你就可以看出，战争对经济极度依赖，没有钱还真打不了仗。奥地利名将莫德古里，曾经说过这么一句话：“作战第一要素是钱，第二要素是钱，第三要素还是钱。”这话说的虽然有些偏激，但道理确实如此。

你看现在，一辆坦克几百万，一架飞机几千万，一艘战舰几个亿，航母更是要几十个亿，所以你知道美国为什么这么厉害了吧，有钱，武器使劲造。

那有人就奇怪了，对于我们企业来讲，拓展一个新的增长点、进行项目的开发，无异于进行一场“战争”，那企业难道就不冒这个风险了吗？当然不是。

 

我给你理一下战争成本的逻辑。

表面上看，兵法中说打仗成本很高，尽量不要打，要打也要快点打；但我们深究一下，如果你有充足的钱粮呢？如果企业高速发展，现金流很充足，完全支撑得起项目的花销，你会怎么做呢？

毫无疑问就是去做！能支撑下来，有机会开疆扩土，没有理由不去打！

所以在我看来，问题的核心不在于成本高不高，而在于撑不撑得住。

运用到我们的企业经营上，我给你总结了三个方法论。

 

一、企业现金流

先说第一个，现金流思维，现金流充足，就要大胆花钱。

一般来说，一个企业的现金流越丰沛，说明这家公司的发展越好。现在很多的企业陷入运营危机，其中大多数都是源于“现金流”出现问题，如果不能解决，企业基本就完蛋了。比如说小黄车，现金流断裂，企业近乎破产。

但是，这时候，如果有投资人进行投资，就会缓解企业的困境。

亚马逊连续亏损23年，京东十年没有利润，为何还能继续运营，靠的就是来自投资人强大的现金流，投资者们相信，企业会在未来给他们带来利润，所以愿意等待，愿意帮助企业，坚持到赚取利润的那一 天。

 

前几年，刘强东在央视的一档节目中表示，京东账户中的现金流高达200亿，足以让京东运营很多年。

这个200亿意味着什么呢？我给你来计算一下，假设一家企业一年的现金流是100亿元，由于经营不善，每年亏损1000万，十年就是一个亿，100年以后也还有90亿现金流用于运营，只要企业现金不断流转，亏损的企业依然可以等待时来运转，这就是现金流的价值。

 

因此，京东才敢于进行项目拓展，包括与电商八竿子打不着的游戏领域、房地产领域等等，包括阿里、腾讯也都是如此，他们所拓展的每一个项目，都不是一点小钱可以搞定的，也都是冒着巨大的风险进行的，但他们义无反顾！

所以，我认为，当企业发展良好、现金流充沛的时候，要敢于去“打仗”，敢于去投资，敢于去花钱，要知道，冒险是企业家的特质！

二、财务预算思维

再来说第二个，财务预算思维，财务不只是记账，而是制定预算规划。

我经常对我身边的企业家说，人资部门和财务部门，在企业中属于战略部门。

什么叫做战略部门，就是关心企业明天后天的部门，是关系到企业未来发展的部门。

这么说吧，人资管人，财务管钱，人和钱是企业最关键的两个要素，关乎企业的生死存亡。

但是，我们很多的企业，尤其是中小企业，人资部门和财务部门完全是边缘部门，待的是企业最具价值的部门，做的却是最无力的工作。

 

真正来说，一个企业的财务部门，包括两大模块的内容，一是财务负责的财务预算、财务决策、财务管理；第二才是会计的记账功能。

只是我们的老板们，把财务和会计的功能合为一体了，只用来事后记账了，其实这大多是会计的职责；这样的做法，把财务部门的价值大大降低了，特别是对于业务层面，没有起到任何的指导作用。

刚刚我们说过，现金流充沛，就要积极进行市场拓展，根据什么来拓展呢？就是根据公司财务部门制定的财务预算来进行。

财务预算主要包括三个方面，分别是现金预算、预计损益表和预计资产负债表。现金预算就是现金流的使用，钱要怎么分配；预计损益表就是预计的收入和成本；预计资产负债表就是说，在整个预算期内的财务状况，比如说，收入有哪些来源，每个部分要用多少钱等等，它是财务预测的总体概况。

 

 

三、红黄线制度

最后第三个，就是资金使用的红黄线制度。

毕竟，资金的使用是一个企业的大事，特别是对于中小微企业来说，一定要慎重。

所以，为了确保不影响企业的发展，你就需要一份资金的使用标准，我把它叫做资金的红黄线制度。

通俗地说，就是给资金设定使用标准和目标核查，黄线是示警，告诉你要考虑一下了，红线就不要考虑了，直接放弃，要交通信号灯差不多意思。

 

就是说，在项目推进过程中，当资金的使用量，超过了设定的黄线时，没有实现预期效果，就是需要进一步评估这个项目的可行性，再决定要不要继续投入；而当资金的使用量。超过了红线，仍然没有达到预期目标，就要毅然决然放弃这个项目。

我给你举个例子，比如说你要拓展一个项目，设定了20万的资金使用黄线，50万的红线。在项目进行过程中，花了20万项目没有实现预期，就要重新评估了；如果花了50万，还是达不到目标，那就果断放弃。

这就是瀚霆方法论中，资金使用的红黄线制度，不仅能够提高资金的使用规范，更重要的是能够规避风险。

本篇总结

本篇文章主要围绕“打仗的成本”这一话题，延伸到企业的花钱思维，给出三大方法论。

第一、现金流思维，虽然“打仗”成本高、风险大，但如果企业的现金流充足，一定要主动出击；

第二、财务预算思维，财务部门是企业的战略部门，要参与到企业决策中来，制定合理有效的财务预算，企业根据预算来花钱；

第三、资金使用的红黄线制度，黄线警示，红线放弃，尽可能规避资金风险。

用一句话来总结就是，现金流+财务预算+红黄线制度，构成了一个企业完整的花钱体系。

你的企业现金流情况如何，有什么疑惑？我将选取留言作回复，欢迎提问。

 

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