优秀人才从来不是选出来的

企业的“企”字，有一个有趣的说法：“企”业无人则为“止”。意思是说，人是企业一切运作的基础，没有人，企业的工作便无法得到执行。业绩出色、表现出众的企业，除了有一位有魄力的老板，一定是有一支强有力的人才队伍。

然而，缺少真正顶用的人才，是不少老板最头疼的事。如果问老板们：他们对自己的员工团队满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”

老板“求贤若渴”，却总觉得“人才难得”。于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么找到顶用的人才？ 

找人才，通常情况下，无非是两个方法：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。

但“择优选用”却有着不小的风险，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定符合企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也有40%，足以让老板们心惊胆战。

对“择优选用”的风险，瀚霆老师认为是难以避免的。他说，在最近几次的人才选用上，就走了弯路。几个招聘回来的员工，学历高，工作经历优秀，看似都很吻合岗位需求。然而磨合了两三个月后，他们仍然无法胜任工作，不仅使公司的重要业务无法按时完成，也影响了企业的文化和价值观。

通用电气的前CEO韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。

通用电气的前CEO韦尔奇

有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学。

有些企业，每年花了不少精力金钱去挑选人才，但找来找去，却没几个合适。为什么？

除了学术研究，大部分工作都是门实践的艺术。就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹，永远不会。“唯学历论”今天已经不适用，一个名牌大学毕业、专业对口的人，有可能用来用去都觉得不顺手；相反，一个学历不高、没有背景的人，却有可能成为你的得力助手。

学历不能判断一个人，工作经历也不能作为标准，昨天的成功都不能保证今天还会成功。

没有任何一种专业教育和任何一条职业通道能使人一定成为优秀人才。因此，优秀的人才从来不是选出来的，是在实战中磨练出来的。

为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有去选人。有时候是，那个人很好，但太贵；有时候是，这个人便宜，但经验少。总是想找更合适的，10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。

因此从理论上说：一是任何企业选的人才都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质人才的概率都最大。

其实，人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的员工也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的人才也会越来越平庸。如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。

怎么才能把人“用”好呢？

管理大师德鲁克曾经说过：“管理者的任务，无非就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”

对一名员工的任用，老板应该更多的考虑这个人能干些什么，而不是他不能干什么。如果一个老板只想着如何避免员工的短处，那他所领导的团队必然是平庸的。其实很多时候这样的老板自己就是个软弱无力的人，他甚至会将员工的长处当成对自己的一种威胁。

真正"要求严格"的老板总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。卡内基的墓志铭有这样一句话：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。” 

在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使员工充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来完成特定的任务。一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给员工的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。

感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言，而变得老油条或玩世不恭。这时老板就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的人才，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些人才的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。  

老板一旦选定了某位人员，应该从心里相信他是最好的人选。

第一，他不会占你一分钱的便宜。因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大银码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信。

第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。让一个员工相信他是最好的方法，莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事，同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。

其实，信任和授权是老板们对员工最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是人才的成长就这么奇怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是人才成长的水分和土壤。

这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对员工的过度防范，往往会导致员工真的背叛。

一旦任命了员工，就要断其后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。

不仅要断员工的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老板带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。摩擦是必然，于是，在位的员工的发挥不可能不受到影响。再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。

其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了！他说：这两个人到世界任何500强大公司，都是优秀的CEO人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”人们问他为什么？他说：“为伊梅尔特扫清障碍。”

在选人用人的问题上，中小企业面对的挑战，其实比大企业要更大更多。不少企业老板可能有过这样感受，学了无数的人力资源管理方法，交了不菲的学费，却似乎没什么作用。为什么？

有一个重要的前提你必须知道，你曾学过的方法和理论，适用于什么样的企业？那些被管理学、大企业奉为真理的管理办法，对于中小企业可能是毒药。在大企业，经过多年的系统打磨，有一套规范的培训体系，有一批足够优秀的人才供后来者模仿，有足够的财力和资源让员工去进修和提升，有高瞻远瞩的国际视野，但这些对中小企业而言，只能望洋兴叹、可望而不可及。你的公司人力、财力、物力与之不可相提并论，大多没有成熟的培训体系，没有足够多的成功模范作为学习榜样，也没有对等的信息渠道让员工去学习。

这些先天不足，该怎么弥补？有什么办法去把优秀人才“用”出来？
 

文：转载公众号“瀚霆方法论”