怎么带出执行力强的队伍？

在激烈的市场竞争中，执行力是企业兴衰成败的关键。哈佛商学院前院长波特说：“在企业运作中，战略设计的价值是10%，其余的全部都是执行的价值。” 业绩出色、表现出众的企业，都一定有一支执行力出众的队伍。

然而，策略执行不到位、团队业绩不达标，是不少老板最头疼的事，具体体现在：

• 一件事情布置完，几个星期得不到解决，也没反馈，直到自己过问才知道耽误事情了；

• 各分公司经理签署了目标责任状，但仍然完不成业绩目标；

•  新的推广策略已经培训，但到执行层面就变样了；

• 工作汇报都很详实，按照领导指示在做事，但总收不到预期的效果；

• 员工表面上忙碌，背地敷衍了事，没成果和业绩；

• 同样的资源，某个小团队总能提前达成目标，其他团队总是拖后腿；

•  ……

此时大部分老板会感叹：这一届员工的态度差、能力不行。这种观点是片面的，个别员工执行力差可能是态度和能力问题，整个企业执行力不好是管理上的问题。那么，我们如何升级企业的执行力？

瀚霆老师认为，员工执行力主要来自两个层面：

一方面是来自员工的职业素养：包含接到任务立马干的行动力；遇到困难不泄气、想尽千方百计的坚毅力；能使命必达，一定拿到结果的承担力；能秒懂老板或上司话语的理解力；能对工作任务从不同角度思考、精益求精的主动力……这方面主要依赖招聘时选到心智模式优秀的人才。

执行力，另一方面是来自企业文化和管理者，包括以下关键的五大步骤，每个步骤都值得每位老板下大功夫来修炼：

（一）激发员工的意愿和动力；

（二）把目标转化成任务；

（三）明确责任；

（四）善于检查与辅导；

（五）即时奖惩……

这是本文探讨的重点。

“人只会做一件事情，那就是心甘情愿的事情。”因此提升执行力，首先是激发员工的意愿和动力。

意愿和动力，相对于工作能力和技巧是人内心更底层的东西，我们常说：“先处理心态，再处理事态；先处理心情，再处理事情。”也是解决意愿动力的问题。

事情的结果，首先取决于做事人的意愿，而不取决于能力和外在的条件，“意愿不到，结果不来”。那么如何激发意愿和动力呢？ 

•  用愿景激发：明确公司愿景、使命、价值观 ，并不断重复植入员工心里；

• 用参与激发：让员工参与目标的制定，讨论行动方案，而不是对目标的谈判；

• 用PK激发：所有岗位竞岗，形成PK文化，组织各项PK赛；

•  用动员激发：做战略动员工作，让企业战略深入人心。

• 用激将激发：对自尊心强的员工不妨激将一下。

执行力的第二个关键是：把目标转化成可操作的工作任务。

先给大家讲一个例子：某区新任的市场总监，接到公司的目标：今年在本区发展200个新代理。他立刻召开部门会议分解目标：10名员工每人目标是开发22个代理，一共是220个代理，故意预出来20个以防意外。但两个月过后，发现指标完成情况并不理想。新总监很着急，再次召开会议给大家打气。半年之后，依然没有好转。同事们都很努力，但离目标相去甚远。

为什么如此？因为资源不足吗？不一定。是因为员工希望领走可操作的“任务”，而新总监下达了目标。作为新任总监需要学会：把目标转变成工作任务。目标是发展200个新代理，按10个月来计算，平均每个月开发20个。发展新代理要靠“拜访潜在客户”。研究过往数据，团队把潜在客户变为代理的转化率是5%。那么，每月要拜访400个潜在客户，才有20个新代理。你的10名员工，就需要平均每人每月拜访40个。一个月算20个工作日，就需要他们：每天打10-20个陌生电话，拜访2个潜在客户，并同时跟进2个转化中的代理客户。这样把目标分解成每天可执行的任务，员工的执行力和结果自然有保障。

“目标”和“任务”，是两种不同的层次的概念。目标是一种面向结果的概念，主要用来交流“我们需要做什么”；任务是一种面向过程的操作步骤，主要用来交流“我们具体怎么做”。把目标转化成任务，就是把目标结果转化成可操作实现的过程，这是管理者最基本的技能，也是管理者最重要的事情。如果这一点做不到，一定无法胜任管理的职务。所以老板选择中高层管理者，首先要把这一点作为考核的基本要素。

再用图表给大家展示一个瀚霆老师曾在课堂里分享的案例：共产党如何解放长江以南。

从“革命战争”中学习如何将战略目标落实到作业目标（即工作任务）？

所以，任务交待不清=过程不清=无法操作；管理者重点要修炼的是从“目标下达”转向“任务分解”，把方向性的战略目标转化成可操作的“作业目标”。

执行力的第三个关键步骤是：明确责任，对自己的目标负责，对自己的任务负责。特别注意，责任不能稀释，一个事情绝不能有两个以上的人负责，“责任 ÷ 2 = 0”，都负责任等于都不负责任。

管理者跟员工明确责任时可以做三件事情：

• 第一，在布置两三天内完成的短期工作时，要让对方复述一遍任务，看对方的理解与你是否一致。

•  第二，在下达比较长远的工作任务时，进行一对一明确责任，让对方签字确认；

• 第三是召开公司或部门大会，让各大责任主体进行公众承诺。

另外，在责任建设上，管理者必须以身作则，树立榜样的力量。必须参与到自己职能部门的具体工作当中，成为带动全局的发动机！管理者需要有一种执行的本能，必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在所做的一切根本没有意义”。因此管理者必须参与到具体的运营过程中，到员工中去，找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难，直至成功。身教胜于言教，管理者表率对执行力的影响是决定性的！因此，领导要做好强执行力的表率。

执行力的第四个关键步骤是：检查与辅导。

监督检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则。后续追踪检查是计划得以成功执行的不可或缺的要素。检查力≈执行力，员工不会做你希望的事情，只会做你检查的事情。那么，如何检查：

• 越相信谁，就越检查谁；

• 设立首席检查官COO制度，选择自己的执行力强、有正义感的人作COO；

• 检查落实到每人每天每事上，做到“日事、日清、日高”；

• 检查结果通报部门全体员工及相关上级部门。让完成目标者自豪，让未完成目标者无地自容！

员工的绩效是考核出来的，更是辅导出来的，管理者必须用心辅导才能更好地达成目标：建立教练制度，上级是下级的教练。只要员工的绩效没有达到目标,就要进行绩效辅导。更重要的是培训中高层管理者，学会如何辅导和教练下属。

执行力的第五个关键是：即时奖惩。奖惩要不过夜，不然效果减半，所以瀚霆老师特别重视“即时奖惩”。

在奖惩方面，承诺是金，一定要说到做到；不但要即时奖惩，还要区隔化奖惩，绝不玩平均主义。有句谚语说得好：不是好人有好报，而是好报才有好人；有奖能使鬼推磨，有罚能使鬼变人。

奖励的时候要学会创新，多样化激励。 物质和精神相结合，因为只谈物质，你给的永远没有人们期望的多，物欲无底； 只谈精神，经常讲精神就会失去效力，精神会越来越空洞。一定要给予优秀员工出彩的机会，把优秀成长故事放在网站上、放在会议上宣导。

执行力是贯彻战略意图，有效利用资源、保质保量达成预定目标的能力。

一个企业没有出色的执行力，再好的想法也只是镜中花水中月，再好的方案也只是一纸空文。没有执行力，就没有竞争力，就没有发展力。