人才难找，人才得之不易

许多老板一方面抱怨“人才难找，人才得之不易”，另一方面却无所作为，任由好不容易得到的人才从身边溜走。当初花尽各种办法抢人、挖人、内培人才，但结果往往是得到了人才却又无法留住，并且这个趋势越来越明显，尤其对中国中小企业而言。

 

而造成这一问题的原因，主要是企业并不了解人才真正需要的是什么。那么，人才要的是什么呢？

过去我很喜欢问中小型企业老板是否知道员工需要的是什么，而他们通常给我的回应都是“他们要的就是钱嘛！”

以为人才要的只是钱，给他们足够的钱便能把他留住是传统的心智模式。

首先，钱若能让他留下，则钱也能让他离开；只要某个地方愿意给更多的钱，他便会往那里去。

其次，只用钱留人才，很快行业便会出现割喉战，所有同行企业都会大伤。也就是说，假如行业都是呈现一种“他给一万，我给一万一”的状态，则整个行业都会崩溃。

最后，钱若是唯一留人利器，则烧钱便会成功，而中小企业负担不起，市场也证明这个是不行的。

因此，认为人才要的只是钱的想法已经不适用，事实上人才真正需要的是以下四个。

 

一 收入、福利

正如前文说过的，符合市场需求的薪酬是入门资格，因此必须确保提供与人才相匹配的薪酬。

俗话说：“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”在企业中，稳定的收入、薪酬是吸引员工的其中最重要一点。假如企业提供低于人才期望的薪酬，很可能会令人才产生消极倦怠的负面情绪，甚至离开企业。毕竟，每个员工、人才都渴望更高的薪酬与福利。

相反，可观的收入、福利会给人才产生强大推动力，从而让他为企业做出更大贡献。

 

支付工资背后呈现的是雇佣关系，即我聘请你成为我的员工，因此不管企业赚钱或是亏本，我只支付你相对应、固定的工资；分名分利则视企业与员工双方为利益共同体。当把彼此当成利益共同体时，员工便会产生动力，总是想着如何去为企业做出贡献。

那么，如何通过分名分利推动员工的积极性呢？

可在战略规划时设定业绩目标与分配机制和贡献荣誉，并在分配业绩目标时，鼓励员工往更多的贡献去努力。

举个例子，在你的规划里，当一个员工为企业带来300万时，你会给他50万；如果他能给企业带来600万，则你愿意给他200万。这种情况之下，你应该相信，并鼓励他能做出600万而非300万，因为600万，对你、对员工都有好处；

而通过选择相信对你有好处的事情，让员工朝着这个有好处的方向做事情，员工便会越来越有动力，最后也许真的就做到了600万，而当他真的做到600万时，那么你也该分给他本该享有的200万分成。

业绩是员工做出来的；当员工做的业绩越多，也就意味着企业赚的钱就越多，所以这时候需要慷慨一点，让员工享受更高的分成。

员工无不渴望更高的收入，而你要做的是让他知道，努力便会得到高收入的回报。当你的员工真的很努力、做出成绩时，那么你提高一些薪水，让他们继续发奋努力，不是更值得吗？要让员工更加有动力，就需要奖励员工的出色表现，付给员工相应的报酬。这样才能留住最好的人才。

 

二 成长、成熟

对于人才而言，薪酬待遇固然重要，但个人的上升渠道和发展空间更是其在抉择“走还是留”时的关键考虑要素。

如今市场日新月异，稍不注意便可能会退步，遭受淘汰。假如企业能够重视每一位员工的成长与发展，那么不管是普通员工或是优秀人才，都能做出非凡的业绩，实现价值，这样一来，他们便不会想要离开了。

这也是为什么往往许多跨国公司能够吸引到与留住一流人才的一个重要原因。

如今的社会充满了穿上成人衣服的小孩。同样，在企业里、团队中充满着生理年龄与心理年龄没有同步发展的员工，并且这已经成为一个普遍现象。因此，试图用替换员工的方式来改变企业这种现象，是不实际的；最好以及唯一的出路是，帮助员工，让他们完成心理层面的成长、成熟。

管理企业不是当员工的爸妈。帮助员工成长、成熟必须得确保老大不做员工的父母。很多企业出现的问题往往源自于老大用错的方式对待员工，使自己成为了员工的父母。于是当员工遇到问题时，

便让自己成为小孩，认为老大就得照顾他、帮助他，这也是很多老大做企业做得辛苦的原因。正确的做法是，老大必须从内心深处尊重这些人才，相信他们自己有把事情做好的能力，并创造一个能让其发挥所长的环境，授予责任与权力，仅在需要时方才稍微引导。

松下幸之助就是很重视企业核心人才成长的管理者，他经常会对企业人才说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。当他对人才越是信任，越是委派艰巨任务时，人才的积极性、工作热情反而越是高涨。

另一方面，老大在日常工作中也应该多与人才沟通关于发展的问题。很多时候，人才所希望的其实只是笼统的“成长”，而对于自己适合往哪个方向发展、如何发展并无具体概念。而作为老大，应站在更高的角度，有前瞻眼光，通过与人才交流关于其发展的想法，提供有效的成长意见、建议、帮助等。

如今市面上帮助员工成长、成熟的培训课程非常多，老大应该选择适合自己企业、团队的那一套加以运用，让员工在学习、培训过程当中越来越成熟，乃至于最终完成心理年龄及心智模式的成长，这样，他们便会发自内心地感激你，也就把企业当作“家”了。注意，这里讲的家是指健康的、成人心态中的家；而非“我小我有理，你要照顾我”、小孩心态中的家。

 

三 照顾家人

听过一个很有趣的说法：“企”业无“人”则为“止”。

换言之，人是企业日常工作中的第一生产力，只有把“人”的工作做好，企业才能长久不衰。把“人”的工作做好不仅包括善待员工、人才，还包括与之相关的，他们的家属。

中国人出来工作都是为了照顾他们的家人，家人对于中国人来讲是非常重要的。

假如你能对员工到企业工作的目的进行了解，真诚且认真地设计出员工需要的、照顾家人的薪酬管理方案，与设立奖金来帮助他更好地照顾家人，那么人才照顾家人的愿望便能得以实现，这样，他的心也就能够在企业安定下来了。

 

网易CEO丁磊就非常重视优秀人才的家人问题，他曾专门就高科技知识人才在广东的配套设施条件完备方面，在省人大广州团全体会议上发言。丁磊说，他非常重视员工家人，包括其子女所将面临的实际问题，“比如我们公司很多优秀的人才，子女能否享受到高质量的入托入园入学条件，就是个很大的问题，这很大程度影响了他们在广东的落地生根。

政府应该多给些实际的支持，让更多的人才愿意到广东来，也愿意留下来。”丁磊在发言中，更多地考虑了员工家人的问题，传达了配套设施完备对人才家人的重要性，提高了政府对人才问题的认识深度。

做到关心员工家人，还可让领导层在行动上显示出企业“照顾家人”的理念和文化。

比如说，假如在企业每年的年会聚餐可把员工父母邀请过来，真诚地感谢他们让自己的孩子在企业一同奋斗，并且在他们面前肯定他们孩子为企业做出的贡献。

当企业领导这样做时，员工的家长便能感受到企业传达的温暖与关爱。他们会想，企业连家属都那么照顾，那么对自己员工就更不用说了。当员工的父母感动了，父母便会告诉员工这家企业有多好，而当父母对企业都这般认同时，员工就会一心为企业努力工作，不会想着跳槽。换句话说，当你留住员工家人的心时，你便能留住你的员工了。

 

四（个人的）事业愿景

每个人都是在为美好的未来而奋斗，每一个人才都会有关于个人的事业愿景，并都朝着自己的愿景前进，同样企业也有自身的关于未来的目标、蓝图、愿景。而企业可以做的是结合企业愿景，为每一位员工制定一个适合个人的事业发展规划。

 

建议在日常的工作沟通或是寻常谈话中，经常询问人才心中的事业发展目标是什么，比如说，假如他表示有创业志向，那么你不应打压而应表示肯定、鼓励，让他知道假若有一天他准备好创业时，企业会进行支持。

然后，把他的愿景与企业的愿景合并起来，制定实际可行的目标与实现目标的路径，来支持他的事业发展计划，以此向人才展现在企业的未来他可以做什么，他可以往哪里去。更重要的是，在此过程当中，帮助他正确了解自己的长处与短处，并尽力培养、扶植他，让他们意识到企业在帮助他们提升能力，而他们可以通过在公司的工作创造自己的未来。

假如你能设计好员工在企业未来发展上的空间，那么他们就无需离开闯荡了，而你也无需担忧未来他会离开的问题了。对于某些专业的与技术有关的，但企业无法提供条件使他实现个人事业愿景的员工，你甚至可以帮助他寻找适合的、更好的工作，这样，他便会对你感激。假若有一天你的企业发展、壮大，需要这些专才，随着你的号召，他们便会回来，这也是所谓的“号召力”。

 

 

对于对未来没有明确追求的中高层员工，其终究都很难有大的成就，栽培他们也是浪费资源，因为你无法推动他。无法推动便意味着会成为团队动力的最低点，拖后腿罢了。因此，对于没有未来迹象的员工，应该请其离开。

因此，要留住人才，就需了解人才的事业愿景，并把它与企业愿景相结合，在企业走向未来的路上给予他发展空间，最后实现人才与企业的愿景一同达成的“双赢”局面。

 

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